מאמרים
מנהלים - כך תדאגו שהטאלנטים שלכם לא יעזבו
נכתב ע"י חגית שיר וד"ר שאול נחמקין / פורסם באתר "כלכליסט" ב 3.2.2019
מנהלים חייבים להאמין בארגון, להעניק אוטונומיה מירבית לעובדים בביצוע משימות ולהקפיד על דוגמא אישית - 10 דרכים לשימור עובדים בסביבה תחרותית ודינאמית
כיועצים ארגוניים המלווים חברות הפועלות בסביבה תחרותית, בלתי צפויה, לעתים כאוטית, מצאנו עצמנו נדרשים לא פעם לשאלה, באילו כלים יכולים מנהלים כיום לשמר עובדים מוכשרים שתרומתם לארגון לא תסולא בפז. מוכר לנו מראה פניו של מנהל העומד אל מול שוקת שבורה, הבעת פניו אומרת חוסר אונים והוא איננו מסוגל להסביר לעצמו כיצד יכול היה לנהוג אחרת. מובס הוא מתבונן אל מול המציאות הניהולית וחש כי "הפסיד" נכס ארגוני לטובת מתחרה, ספק ולעתים לקוח.
ואילו אנחנו מזהים לא מעט גורמים ניהוליים הקשורים באופן הדוק עם שימור העובדים בארגון. כאשר אנו מלווים עובדים ומנהלים בשלב המעבר שבין חברות ותפקידים, הם אינם אלא מאששים את השערותינו.
אלה הגורמים והמנגנונים המקדמים שימור עובדים ומנהלים מוכשרים:
1. המנהל בעצמו צריך להאמין במה שעושים בארגון
בעידן של עודף מידע, של חשיבה ביקורתית ושל ציניות האורבת מכל פינה, שמור מקום של כבוד להזדהות ולמחויבות, לאותנטיות ולגילוי לב ניהולי. ככל שהסביבה הארגונית נחווית בלתי צפויה, תחרותית ומורכבת, כך הביקוש למנהיגות עולה. בהקשר זה מנהיגות אפקטיבית הנה זו המעוררת הזדהות ומחויבות מתוך התייחסות אישית, דוגמא אישית של מנהל וניהול ערכי ועקבי.
אנו מזהים לעתים את מה שאנחנו מכנים ״ניהול בקריצה״. כלומר, מנהלים מדברים "לפרוטוקול״, אך מקפידים במקביל להעביר מסר סמוי כי אין ציפייה שהדברים יתממשו כלשונם. לעתים די בשפת הגוף או בהבעת הפנים להמחיש כי אין היעד ריאלי או כי הם אינם מזדהים עם המסר אותו הנם מעבירים. כאשר מנהל חש בהיותו ספקן, אמביוולנטי או ציני לגבי המתרחש בארגון, חזקה עליו שיתקשה להניע עובדים ולשמרם.
שילוב שבין שיתוף אותנטי לבין מחויבות לארגון ולמטרותיו, בהתייחס לאירועים ארגוניים שונים, החל בהצגת פרויקט וכלה בניהול משברים, הוא הוא שמבסס את השפעתו העמוקה של המנהל בזירות הניהוליות השונות.
2. המנהל צריך לחדד את המשמעות והתועלת במה שהארגון מפיק או מייצר
אין בעולם העבודה דבר מאוס, ושזמנו קצוב כעשיית דבר מה שאין בצדו משמעות, שימוש או תועלת. זהו, למעשה, ניכור מן העבודה, וניכור, כשמדובר בעובדים מוכשרים הנו גזר דין מוות על הישארותו של העובד בעבודה. לאנשים צורך המפעם בהם להביא לידי ביטוי את מלוא כשרונם, יכולתם ומרצם, למען מטרה או יעד, תוך תפיסת עצמם כתורמים ומשמעותיים. תחושה זו יש בכוחו של מנהל ליצור בקרב כפיפיו.
לכן, על המנהל לחזק את התועלת, המשמעות או הסיבה לכל משימה שהוא מטיל על עובדיו.
הצורך להוות גורם משמעותי ולבצע דבר מה בעל ערך הנו צורך בסיסי שמימושו משפיע על רצונו של העובד או המנהל לבצע את תפקידו, לעשות את הדברים באופן אפקטיבי ולפתח מחויבות לתפקיד ולתוצאות.
3. על המנהל לוודא שהעובדים מקבלים שכר הוגן
היות ושכר הנו גורם מדיד, ניטרלי ולגיטימי, ישתמשו בו לא פעם עובדים כאצטלה לאי שביעות רצון מן התרבות הארגונית, העניין בתפקיד, ובעיקר הקשר עם המנהל הישיר שלהם. אנו ממליצים בחום למנהלים בכלל ולמנהלי משאבי אנוש בפרט לראיין לעומק כל עובד שעזב, לאחר עזיבתו, וללמוד ממנו על הארגון, הניהול בארגון ותרומתם של מנגנוני השימור.
עם זאת, כאשר עובדים מתלוננים על שכרם, אל לו למנהל לדחות טענותיהם על הסף ואל לו להבטיח הבטחות שווא. על המנהל לאבחן את הבקשה לעומקה. ראשית, שומה עליו לבחון את סוגיית תחושת ההוגנות, ושנית, עליו לבדוק עם הממונה עליו, ועם משאבי האנוש, האם העובד מקבל שכר הוגן (פלוס מינוס 15% ממה שהוא יכול היה לקבל בתפקיד דומה בחברה דומה). לעתים ניתן לתרגם הטבות ותנאים ולהציג את משמעותם בשכר. על המנהל להשיב תשובה עקרונית, חיובית או שלילית, ולהציג את השיקולים לכאן ולכאן. ושוב, גם כאן, עליו להציג את הדברים בצורה גלויה ואותנטית אך גם לויאלית לארגון.
4. על המנהל להעניק לכפיפיו אוטונומיה מרבית בבחירת דרך ביצוע המשימות
כאשר מנהל מטיל משימה על עובד, עליו להגדיר באופן מפורט, ברור וחד משמעי, מהי התוצאה הרצויה אליה עליו להגיע. עם זאת, על המנהל לשאוף לאפשר לכפיפיו את החופש לבחור את הדרך, לתכנן אותה, ולהציגה בפני הנוגעים בדבר. עובדים אינטליגנטים אינם יכולים לשאת הנחיות מפורטות לגבי אופן הביצוע, והם מלאי סיפוק להביא עצמם באופן עצמאי ויצירתי להשגת היעד. מסקר שערכה חברת ההשמה וייעוץ כוח האדם הבינלאומית רנדסטאד (2009) עולה כי 42% מהנשאלים בני דור ה-Y אינם מעוניינים להפוך ליורשי המנהלים שלהם כי אם לנהל ולהתקדם בדרכם, הדרך הייחודית שלהם.
5. על המנהל לפתח ציפיות גבוהות ולהציב דרישות מאתגרות מכפיפיו
עניין ואתגר הופכים לשם המשחק כאשר מדובר בהיותו של ארגון אבן שואבת לעובדיו. מכאן, על המנהל להגדיר בבירור ציפיות מרכזיות (4-5 ציפיות ליבה שהנן נורמות עבודה) מכפיפיו. עליו לשמש דוגמא אישית, לעקוב אחר יישומן, ולהעריך את העובדים על פיהן. הנורמות הללו מחייבות את המנהל ואת כפיפיו ומעודדות מצוינות, נבדלות וגאווה בהישגים.
6. על המנהל להקפיד על דוגמא אישית בנוגע לנורמות העבודה שהוא דורש
המנהל צריך להקפיד מאד על התנהלות אישית על פי נורמות העבודה המחייבות, ולהיות מודע לכל התנהלותו בעבודה כאשר הנו חשוף לעובדים. התנהגותו , מצב רוחו ותגובותיו הן חלק מהדוגמא האישית שלו, הן משפיעות על העובדים באופן מעמיק ומעצבות את תגובותיהם, התייחסותם ותחושותיהם העמוקות ביותר כלפי הארגון וערכיו.
7. על המנהל להוות אוטוריטה מקצועית
מקצועיותו של מנהל הנה אחד הדברים החשובים עבור כפיפיו. משום כך, על המנהל להיות מעודכן בתוכן המקצועי שבו הוא עוסק, להוות מקור לידע, התייעצות והכוונה.
ומה באשר לבכירים שאינם בקיאים מקצועית והנם מנהלים מעולים? מה מוכרח המנהל לדעת ועל מה ניתן לוותר? ובכן, לדעתנו, בחברות בינוניות (עד 500 אנשים) גם דרג של דירקטור חייב לשלוט בתוכן אותו הוא מנהל. מנהל קבוצת התוכנה בחברת היי טק צריך שיהיה איש תוכנה מעולה. אין זה אומר שעליו להכיר כל שפת תכנות ולהיות המתכנת הטוב ביותר בקבוצה, אולם עליו להבין את נושא התוכנה לעומק, להיות מסוגל לקיים דיון מקצועי ולהחליט החלטות מקצועיות על בסיס מידע המסופק לו.
לסמנכ"לים ולמנכ"לים בחברות קטנות עד בינוניות נדרשת הבנה מקצועית גבוהה מאד. הם חייבים להיות מסוגלים לקיים דיון מקצועי בתחומם. מנכ"ל צריך שיהיה מסוגל לקיים דיון מקצועי בכל אחד מן התחומים: פיתוח, שיווק, כספים, משאבי אנוש, רכש, גם אם זה אומר שעליו ללמוד תחומים חדשים.
8. על המנהל להתעניין במידת שביעות רצונו של העובד ולנסות להעשיר את תפקידו במסגרת הקיים ובהתאם לצרכיו של העובד
באופן תקופתי (אחת לחצי שנה) על המנהל לקיים שיחה אישית עם כל אחד מעובדיו, להתעניין במצב רוחו, בשביעות רצונו. לשם כך יהא עליו לגייס סקרנות ולהתגבר על החשש מפני ביקורת עליו ועל הארגון. עליו להקשיב בתשומת לב לכל מה שמעלה העובד, להבטיח לעשות "שעורי בית", לבחון כיצד ניתן להעשיר את התפקיד של העובד במסגרת הקבוצה (רצוי להיעזר בממונה ובמשאבי אנוש) ולחזור עם תשובות ברורות לעובד: גם עם התשובות השליליות וגם עם הדברים שניתן לשפר.
9. המנהל צריך לחבר בין סיפוק צרכי העובד לבין חשיבות התועלת לארגון והדרישות שלו כמנהל
המנהל חייב להבהיר לעובדים כיצד סיפוק הצרכים שלהם תלוי בעמידה ביעדי הקבוצה. כיצד עמידה ביעדי הקבוצה יכולה להגביר את סיפוק הצרכים שלהם. דוגמא אם נעשה עבודה טובה בפרוייקט הנוכחי, יש יותר סיכוי שנוכל לקבל את הפרוייקט החדש והמאתגר. אם נעשה עבודה טובה, תהיה לנו סיבה מוצדקת לבקש בונוס.
10. אסור למנהל לחוש רגשות אשם כלפי העובד, אם צרכיו אינם מסופקים במלואם
כאשר מאיזו שהיא סיבה המנהל מרגיש שהעובד שלו אינו מרוצה בתפקיד או בארגון, עליו לנסות לברר מדוע, לנסות לשפר מה שניתן לשפר, ולהציג את הדברים לעובד בצורה גלויה ואמפטית. אסור לו בשום אופן לחוש רגשות אשמה על חוסר שביעות רצונו של העובד. יש לזכור שהעובד בחר ובוחר כל יום מחדש, לעבוד בתפקיד הזה, בארגון הזה.
מנהלים הנושאים עמם רגשי אשם משדרים זאת באופן מודע ושאינו מודע לעובדים ובכך מפחיתים מן הכח הנתפס שלהם כלפי העובד. כמו כן, רגשות אשם ניהוליים הם הם אחד הגורמים המשמעותיים ביותר ל״סחטנות״, חומרית ורגשית, ״שופינג״ מתמיד של עובדים ואי שביעות רצון. מאידך, מנהל השלם עם עצמו ובוטח בדרכו, כמוהו כהורה המוליך את ילדו ללא פקפוק, ספק או מורך לב, בוטח ביכולתו להוביל, תוך רגישות והקשבה, ונוסך בטחון, משמעות וכוח.
חגית שיר היא יועצת ארגונית בכירה, מנכ"ל "שיר פיתוח ארגוני" וד"ר שאול נחמקין הוא יועץ ארגוני בכיר, מנחה קבוצות ומדריך מנהלים